1999, № 2

И. ВАЙС

Опыт применения системной стратегии вмешательства как инструмента управления изменениями

Любой хозяйствующий субъект для эффективного функционирования в изменяющейся окружающей среде обязан адекватно реагировать на происходящие внешние изменения. Поскольку изменения в окружающей среде происходят постоянно, то и управлять изменениями хозяйствующего субъекта необходимо постоянно.

В данной работе рассматривается опыт применения одного из подходов управления изменениями -Системной Стратегии Вмешательства (ССВ).

При данном подходе перед проведением всей работы определяется Обладатель проблемы - отдельное лицо или группа лиц, которые могут решить возникшую проблему, лишь проведя определенные изменения. Также формируется рабочая группа, выполняющая всю работу.

Действия, которые необходимо осуществить на каждом шаге ССВ, приведены в табл. 1.

Таблица 1. Технология ССВ

Подход ССВ в целом или отдельные его элементы были применены при решении следующих задач:

Применение ССВ позволяет упорядочить весь процесс, обеспечить системный подход и вовлечение в процесс управления изменениями работников хозяйствующего субъекта, что позволяет учесть опыт 2Го специалистов, а также снизить сопротивление при реализации разработанной программы изменений.

Очень важно заметить, что успех применения ССВ, как и всего процесса проведения изменений, в значительной степени зависит от наличия у обладателя проблемы реальной решимости к проведению.

Технология ССВ изменений.

При применении ССВ, кроме определенной последовательности действий, операций, выполняемых на каждом шаге, необходимо также уделять внимание таким важным вещам, как использование дивергентного и конвергентного мышления, состав рабочей группы, роль обладателя проблемы, координатора, консультанта, а также тем инструментам, которые могут быть применены на различных шагах ССВ.

Дивергентное и конвергентное мышление. Движение по фазам ССВ может быть представлено как чередование дивергентного и конвергентного мышления. Дивергентное мышление - расходящееся мышление (способность посмотреть на проблему широко - рассмотреть максимальное количество вариантов). Конвергентное мышление - сходящееся мышление (сужение границ рассматриваемой ситуации, выбор из большого количества вариантов одного или нескольких). Конвергентное мышление, как травило, организовать проще. Для инициализации 1ивергентного мышления существуют различные приемы (мозговой штурм, фиксация идей, использование опыта других и т.д.).

Рабочая группа. Для выполнения работ по /правлению изменениями с помощью ССВ создаются рабочие группы. Уделяется серьезное внимание (качеству формирования рабочих групп. Выбор /частников команды и определение ресурсов по праву {грают значительную роль в управлении изменениями.

Роль высшего руководства (обладателя проблемы). В ССВ чрезвычайно важное место отводится участию высшего руководства в проведении всей работы. В ССВ высшее руководство является «обладателем проблемы». Кроме того, оно должно обеспечивать поддержку рабочей группы.

Координатор. В больших организациях, где одновременно идет несколько проектов, существует потребность в координаторе. Роль координатора требует хороших административных способностей, понимания организации и ее целей. Все это нужно, чтобы определить, какую именно информацию передавать от одной команды к другой.

Консультант. В ССВ вводится должность консультанта по организации процесса управления изменениями, которого называют фасилитатором. Существует три формы консалтинга: «эксперт», «врач/ пациент» и «процесс». Большинство консалтинговых организаций специализируются на одной определенной форме. Для управления изменениями можно использовать первую и третью формы, а потому о них нужно поговорить подробнее. Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать, и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения.

Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, или в руках организации, если приглашают «процессного» консультанта. Консультант по процессам исходит из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников организации и что главное - вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычайно важно, в чьих именно руках находится контроль и что контроль во что бы то ни стало должен находиться в руках организации, а не консультанта, потому что иначе программа, процесс или система остановятся, как только консультант уйдет. По большому счету, с этим трудно спорить, но всегда существуют дополнительные факторы, которые необходимо учитывать в управлении изменениями. Во-первых, управление изменениями не является естественным процессом - это радикальные и фундаментальные изменения, которые могут завести корабль в незнакомые воды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее время организация знает все ответы. Во-вторых, поскольку многие участники проекта находились внутри организации на протяжении, возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способность «видеть лес за деревьями», иными словами, преодолевать стереотипы мышления. Это ни в коей мере не упрек: ведь все мы в соответствующих обстоятельствах становимся такими. В-третьих, хотя организации и процессы в них различны, но в том, что касается управления изменениями, многому можно научиться на опыте других. У консультантов, проводящих управление изменениями для других клиентов, такой опыт есть. Эти аргументы достаточно сильны, но нельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. внутри организации.

Итак, мы пришли к выводу, что самая лучшая форма консультаций при управлении изменениями -процессная с элементами экспертной, используемой правильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Сочетание необходимых для такого подхода качеств встречается довольно редко.

Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в проект изменений, но для неискушенных клиентов здесь есть одна - две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты. Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание управления изменениями и его роли в преобразовании и развитии организации. Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, открыто сформулированная и доступная для обсуждения. Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта у них нет. В-третьих, консультант должен суметь научить сотрудников общему подходу, а также конкретным методам и приемам, необходимым для полноценного и эффективного управления изменениями. В-четвертых, поскольку процесс изменения управляется сверху, в то время как проект выполняется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками.

Инструменты управления изменениями. Для выполнения работ на различных шагах ССВ могут использоваться следующие инструменты:

инструменты финансового анализа и моделирования - на этапах ДИАГНОСТИКА и ПРОЕКТИРОВАНИЕ (финансовый анализ, точка безубыточности, финансовый профиль проекта, методы оценки инвестиционных проектов, бюджет...);

Системная карта водного хозяйства

На описании некоторых из этих инструментов остановимся более подробно. 

Схема ВХОДА-ВЫХОДА для системы нефтепереработки

Цель, ограничения, критерии. В качестве целей могут быть рассмотрены: результаты деятельности системы, внутреннее устройство или режим работы системы. Ограничение - режим или результат работы системы, действия в процессе изменений системы, которых следует избегать (ограничение - антицель).

Критерий - количественная или качественная мера, с помощью которой можно оценить, достигнута или нет цель, соблюдены или нет ограничения.

Вариант (стратегия) - способ достижения цели. Дерево целей. Как правило, у хозяйствующего субъекта или процесса введения изменений существует не одна цель, а целая иерархическая система целей, которая может быть представлена в виде дерева целей (рис. 5). На рисунке, изображающем дерево целей, могут также указываться варианты (стратегии), с помощью которых достигаются соответствующие цели.

Пример дерева целей

Матрица оценки вариантов. Из всех возможных вариантов (стратегий) достижения цели необходимо выбрать один или несколько. Данную процедуру удобно производить с помощью такого удобного инструмента, как матрица оценки вариантов. Пример матрицы оценки вариантов возможных стратегических решений по мраморному производству ОАО ВГОК приведен в табл.2. 

Таблица 2. Пример матрицы оценки вариантов

Три возможные стратегии реализации изменений. Стратегия "Большой взрыв". В один прекрасный момент старая система останавливается и начинает работать только новая система. Стратегия хороша минимальными затратами на введения изменений и наименьшим необходимым временем внедрения новой системы. Недостаток состоит в высокой степени риска.

Стратегия "Эксперимент в малых масштабах". Нововведение используется только в малой части организации. И если эксперимент будет удачен, то новая система переносится на всю организацию. Для этого варианта характерны средняя стоимость, среднее необходимое время перехода и средняя степень риска.

Стратегия "Параллельная работа". Некоторое время во всей организации параллельно работают старая и новая системы. После того как все проблемы с новой системой будут устранены, старая система отключается. Стратегия характеризуется минимальным риском, но является наиболее дорогостоящей и наиболее длительной.

Инструменты планирования. Для составления Программы изменений (плана мероприятий по переходу на новую систему) могут использоваться различные инструменты планирования:

1. Отчет о научно-исследовательской работе. "Совершенствование системы здравоохранения г.Нижнего Тагила. Отчет о научно-исследовательской работе"./Руковод. Вайс И.А.. Нижний Тагил, 1997.190 с.

2. Л. Уотсон, У. Мейон-Уайт. "Управление изменением". В кн.З. "Системные концепции и стратегия вмешательства". /Пер. с англ. Жуковский -"Международный центр дистанционного обучения «ЛИНК»", 1994.95с.

3. Л. Уотсон, Н. Уотсон. "Управление изменением". В кн.2. "Преодоление сложности". /Пер. с англ. Жуковский: "Международный центр дистанционного обучения «ЛИНК»", 1994. 85 с.

4. Робсон М., Уллах Ф. "Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов" /Пер. с англ. под ред. Н.Д.Эриашвили. М: Аудит, ЮНИТИ, 1997.224 с.

5. Вайс И.А., Ларин А.В. "Создание экономико-математической модели бюджетного планирования на промышленном предприятии" /Сб. докл. и тез. Первой и Второй науч.-практ. конф. Н-Тагильского инс-та УГТУ. Екатеринбург: УГТУ, 1997. С.98..

6. Вайс И.А., Крюкова С.А., Фурманов Д.В. "Разработка модели оперативного контроля движения финансовых средств на ОАО ВГОК" /Сб. докл. и тез. Первой и Второй науч.-практ. конф. Н-Тагильского инс-та УГТУ. Екатеринбург: УГТУ, 1997. С. 100.

7. Вайс И.А., Кривцун С.Г. "Разработка программы совершенствования системы управления и производства на ОАО ВГОК" /Сб. докл. и тез. Первой и Второй науч.-практ. конф. Н-Тагильского инс-та УГТУ. Екатеринбург: УГТУ, 1997. С..82.