|
С.
БОГДАНОВ
Как
известно, существует несколько типов
организационных структур.
Первый,
и наиболее распространенный тип -когда
доминируют вертикальные управленческие
связи, есть строгая иерархия подчиненности
и почти вся коммуникативность сводится к
доведению до подчиненных указаний и
распоряжений главного управляющего и
обратная связь в виде отчетов и докладов к
установленному сроку.
Руководитель
в этом случае использует преимущественно
законную власть, а также власть поощрения и
наказания. Очевидны недостатки такого
управления, и главный из них - отсутствие творчества и ограничение
инициативы всего коллектива.
Такая
структура представляет собой цепочку
хорошо отлаженных механизмов передач с
единым рычагом управления. Руководитель,
как правило, использует автократические
методы воздействия на весь структурный
организм и, если совершена ошибка на самом
верху, она неизбежно умножится в конечном
результате.
Имеет
ли право такое управление на существование?
Да,
несомненно, особенно в наше тяжелое время
экономического кризиса, когда разрушены
старые внешние связи и почти не созданы
новые, когда люди растеряны и часто еще не
готовы к адекватным действиям в сложной,
незнакомой и быстроменяющейся обстановке.
Это
тот случай, когда стоит одна единственная
задача - задача выживания через болезненный
процесс приспособления к новой среде, через
психологическую и профессиональную
переподготовку кадров, через наведение
организационного порядка. Люди, как правило,
на этом этапе склонны к сопротивлению
изменениям, им легче жить и работать
привычными и апробированными способами.
Задача
руководителя - переломить ситуацию,
часто ценой принятия тяжелых решений,
особенно кадровых, а также вопросов по
оценке труда и многих других.
Возможен
ли успех такого руководителя почти в
одиночку?
Да.
если он обладает двумя важными талантами.
Первый, если он лидер по натуре и обладает
рядом необходимых качеств. Это -
уверенность в себе,. быстрая реакция,
желание достигнуть намеченную цель,
ориентация на выполнение поставленной
задачи, ответственность за выполнение
целей, решительность.
Второй - обширные и твердые знания, способность
их переноса на подчиненных, ясность мысли и
речи.
Он,
как бы, "локомотив" всего дела.
Очевидно, что таких людей не так уж и много,
способных к подобному напряжению, но они
есть, их надо выявлять и смело, предлагая
общее руководство, наделять широкими
полномочиями.
При
огромном заряде скептицизма в обществе
нельзя не признать, что с каждым годом, все
больше и больше предприятий, не только
выживших, но и довольно уверенно стоящих на
ногах. Естественно, что в таких
организациях несколько другая задача -повышение эффективности производства и,
как следствие, его управления.
Это
тот случай, когда на первый план выходит
поиск, новаторство, генерирование идей всем
коллективом, обязательно заинтересованным
в конечном результате.
Наиболее
полно таким функциям отвечает матричный
тип организационной структуры или близкий
к ней, когда преобладают горизонтальные
управленческие связи на всех этапах
производственного цикла, а отчасти и
финансового.
Руководитель
в такой организации скорее координатор,
нежели "большой начальник". Люди, как
правило, знают, что делать, хотя бы в рамках
текущего месяца, года, способны
самостоятельно реагировать на текущие
изменения, им делегированы достаточно
большие полномочия. Это саморегулирующаяся
система и все, казалось бы, хорошо. Но есть
или может быть один существенный
недостаток - фактор появления самоуспокоенности,
возможность упущенной выгодной инновации и,
как следствие, потеря со временем позиции
на рынке.
Одним
словом, нужно нечто или некто, мешающее
спокойно жить. То есть необходим человек - эксперт,
отслеживающий весь процесс деятельности,
нацеленный на постоянную
неудовлетворенность существующим
положением дел. Как правило, он не должен
быть загружен текущей работой, например,
подготовкой обязательных отчетных
документов. Его задача - анализ. выявление недостатков, слабых
мест и организация всей команды на
выработку взвешенных рекомендаций по
изменениям с их предложением затем высшему
руководству.
Одним
словом, это неформальный лидер в коллективе,
обладающий властью эксперта, основанной на
личных знаниях, качествах, вызывающих
уважение. Ему должны быть делегированы
неограниченные полномочия по сбору
информации, возможность привлекать к своей
работе тех или иных специалистов,
естественно, не в ущерб основной
деятельности. С некоторым допущением его
можно назвать "серым кардиналом".
Такому лидеру должны быть присущи такие
личностные черты, как: оригинальность,
целостность, этичное поведение, творчество,
способность привлекать к делу других,
популярность, престижность, общительность,
умение в сфере межличностного общения,
тактичность, дипломатичность.
Ясно,
что подобная деятельность трудно осязаема,
ее результаты нельзя увидеть сразу, и
график работ здесь неуместен. Есть
опасность изображения работы, объяснение
своей необходимости, что мы часто видим во
многих учреждениях. Каковы же критерии-оценки
в данном случае? Наверное, он один -
в коллегиальном согласии как руководителя,
так и подчиненных в важности поиска. И такая
оценка возможна лишь в том случае, если
каждый член команды твердо знает, что рост
эффективности предприятия напрямую
означает рост его благосостояния. На каком-то
этапе, хотя бы даже в избежании потери
рабочих мест.
Нельзя
не отметить, что подобная форма
сотрудничества может иметь место лишь в том
случае. если информация об организации
внутри ее доступна каждому работнику, за
исключением, может быть, незначительной ее
части, носящей, например, очень
специфический или деликатный характер.
Особенно важна открытость в оценках труда,
вне зависимости от занимаемой должности.
Малейшее возникновение недоверия друг к
другу способно свести на нет всю мотивацию
к успеху.
Стоит
ли руководству жалеть денег на подобную
работу?
Думается,
нет. И более того, она должна поощряться.
Ничто не обходится так дорого для любой
организации в условиях рынка, как положение
догоняющего или, того хуже, стоящего на
месте.
В
заключение следует отметить, что лидерство
в той или иной форме нельзя привнести
распоряжением свыше. Лидеров надо или
искать или создать такие условия в
организации, которые обязательно выделят
таких людей, они есть. Не исключена даже
ротация функций лидера в команде.
Допустим,
несомненно, и союз двух форм лидерства. Все
зависит от конкретной ситуации, целей и,
конечно, личных черт руководителя.
|